Lâm Mộc

12/08/2026

Ngày 8/8 vừa qua, Hiroshi Okuda – người đầu tiên không thuộc gia tộc Toyoda chèo lái cả hai mảng sản xuất lẫn bán hàng – đã trút hơi thở cuối cùng. Với Toyota và ngành ô tô toàn cầu, ông là "kiến trúc sư trưởng" đã tái định hình cuộc chơi bằng những cú đấm thép tàn nhẫn với sự tự mãn.

Bức tranh Toyota TRƯỚC và SAU khi Hiroshi Okuda bước lên chiếc ghế quyền lực là minh chứng cho tầm ảnh hưởng vượt thời đại:

1. Cú nhảy vọt vô tiền khoáng hậu: Đánh bại gã khổng lồ Mỹ
* Thị phần nội địa: Từ nguy cơ tụt dốc dưới 40%, ông vực dậy lên mốc 50%.
* Doanh số toàn cầu: Từ 4,7 triệu xe (1995) vọt lên 7,92 triệu xe (2006).
* Doanh thu: Tăng gấp đôi từ 10,8 nghìn tỷ Yen lên 21 nghìn tỷ Yen chỉ trong 10 năm.
Chính cú nhảy thần tốc này đã đưa Toyota vượt GM (Mỹ) để trở thành Hãng xe bán chạy nhất hành tinh – vị thế Toyota vẫn độc tôn 6 năm liên tiếp với doanh thu kỷ lục kỷ nguyên mới vượt 50 nghìn tỷ Yen.

2. Khai sinh kỷ nguyên xe xanh & Những con số biết nói. Nếu không có sự quyết đoán của Okuda, lịch sử xe xanh thế giới đã chậm đi nhiều năm:
* Toyota Prius: Ông ép đội ngũ R&D thương mại hóa xe Hybrid, rút ngắn tiến độ hẳn 1 năm. Chiếc xe ra đời với tuyên ngôn "Kịp bước vào thế kỷ 21", cán mốc 5,05 triệu xe. Ngày nay, xe Hybrid đóng góp tới 40% tổng doanh số toàn cầu của hãng!
* Vitz (Yaris): Dòng xe chiến lược do ông thúc đẩy thiết kế dùng chung khung gầm đã vượt mốc 10 triệu xe, trở thành mẫu xe quốc dân toàn cầu.
*
3. Triết lý vận hành: "Đập tan sự tự mãn": Từ một hãng xe bị coi là "kẻ thù" giữa ma sát thương mại thập niên 80, Okuda đã quyết định sang Kentucky xây nhà máy ngay trên đất Mỹ – nước đi mạo hiểm nhất lịch sử Toyota nhưng mở ra kỷ nguyên sản xuất toàn cầu.

Năm 2001, khi Toyota trên đỉnh cao, ông lại dội gáo nước lạnh vào tập thể:
"Kẻ thù lớn nhất của chúng ta không phải đối thủ, mà là SỰ TỰ MÃN BÊN TRONG. Hãy cải tổ với tư duy: ĐÁNH BẠI TOYOTA!"

Giữa tháng 7 – vài tuần trước khi qua đời ở tuổi 93 – tên ông vẫn hiện lên trên điện thoại một cựu lãnh đạo Toyota với câu hỏi đau đáu: "Tại sao dạo này Toyota không chịu quảng bá mạnh mẽ các công nghệ mới nhất?"

Cho đến phút cuối, trái tim ông vẫn đập cùng nhịp với ngành ô tô. Vị thuyền trưởng huyền thoại đã nằm xuống, nhưng tuyên ngôn "Không chịu thay đổi chính là tội lỗi lớn nhất" sẽ còn khắc sâu vào lịch sử quản trị toàn cầu. 🕊️

Nguồn bài viết: Nikkei (日本経済新聞). Admin T.Vy

07/08/2026

Có bao giờ bạn lướt TikTok Shop hay Shopee để tìm mua mấy đồ gia dụng, phụ kiện, trang trí… và nhận ra: 10 món hiện lên thì 7-8 món có nguồn gốc từ Trung Quốc?

​Tất nhiên đây chỉ là cảm nhận cảm quan, không phải con số thống kê chính thức. Nhưng thực tế thì khó chối cãi: Ở phân khúc hàng phổ thông, hàng Trung Quốc đang đè bẹp về giá, mẫu mã lẫn tốc độ ra hàng.

​Cùng một sản phẩm nhìn y hệt nhau:

- ​Xưởng Việt: Loay hoay với nguyên liệu, tiền khuôn, máy móc, kho bãi, nhân công… mà đơn hàng thì nhỏ giọt.
- ​Xưởng Trung: Nằm ngay giữa một "cụm công nghiệp khổng lồ". Cần khuôn có nhà làm khuôn bên cạnh, cần nhựa có xưởng nhựa kế bên, linh kiện, bao bì, logistics… cái gì cũng sẵn.

​Một bên làm vài chục nghìn cái, một bên làm vài trăm cái. Giá thành không lệch mới là chuyện lạ.

​Vậy câu hỏi đặt ra nếu Trung Quốc làm rẻ thế, sao doanh nghiệp Việt không nhập nguyên chiếc về bán cho khỏe? Cố sản xuất trong nước làm gì cho mệt?

​Ở góc độ bài toán kinh doanh ngắn hạn, tư duy này hoàn toàn đúng. Nếu cùng chất lượng, hàng đặt Trung Quốc giá 50k, tự sản xuất mất 80k, thì cố làm trong nước chưa chắc đã là thông minh. Rất nhiều thương hiệu lớn trên thế giới cũng chọn đặt OEM, ODM tại Trung Quốc rồi mang về phân phối.

​Vấn đề KHÔNG NẰM Ở CHỮ NHẬP. Vấn đề nằm ở chỗ: Doanh nghiệp Việt sở hữu cái gì sau khi nhập?

​1. Mô hình thứ nhất: Bạn nghiên cứu khách hàng, tự thiết kế, đặt tiêu chuẩn kỹ thuật, làm khuôn, xây thương hiệu, nắm dữ liệu người dùng… rồi thuê nhà máy Trung Quốc gia công. Lúc này, Trung Quốc chỉ là đối tác gia công. Bạn vẫn là người chủ cuộc chơi.

​2. Mô hình thứ hai: Thấy bên Trung Quốc cái gì hot thì nhập về, đổi cái hộp, dán cái nhãn, đè quảng cáo ra bán.

Mô hình này dễ hơn. Không nhà máy, không kỹ sư, không R&D, không vốn máy móc. Nhưng rủi ro thì khổng lồ.

​Bởi vì nếu bạn chỉ làm đúng khâu tìm nguồn hàng rồi bán lại, thì nhà máy Trung Quốc sẽ sớm tự hỏi: tôi cần bạn làm trung gian để làm gì?

​Ngày xưa họ cần bạn vì họ không biết người Việt thích gì, giao hàng ra sao, thu tiền thế nào. Nhưng giờ Shopee, TikTok Shop, kho vận xuyên biên giới đã làm hết.

Con đường rút ngắn chỉ còn: Nhà máy Trung Quốc => Nền tảng => Người tiêu dùng Việt.

​Hãy nhìn kịch bản này: Bạn tìm được món hàng 50k, bán 129k.

20 shop khác thấy ngon ăn, nhảy vào nhập => Giá rớt xuống 99k, rồi 79k.

Cuối cùng, chính nhà bán xuyên biên giới hoặc xưởng Trung Quốc mở gian hàng bán 59k.

​Lúc đó người bán Việt còn lại gì? Không sản phẩm, không công nghệ, không thương hiệu.

Thứ duy nhất bạn có là khả năng chạy ads - một thứ mà thuật toán nền tảng có thể thay thế trong một nốt nhạc.

​Cốt lõi vấn đề không phải là Việt Nam phải tự làm tất cả. Không quốc gia nào làm thế. Trung Quốc vẫn nhập chip, Hàn Quốc vẫn nhập nguyên liệu, Nhật Bản vẫn nhập linh kiện.

​Một nền kinh tế mạnh không phải là không nhập khẩu. Mà là biết cái gì nên mua, và cái gì nhất định phải giữ năng lực trong tay.

​Có thể nhập chip, nhưng phải giữ khâu thiết kế Có thể nhập nguyên liệu, nhưng phải nắm công thức. ​Có thể thuê gia công, nhưng phải sở hữu thương hiệu và tệp khách hàng.

​Nhìn lại lịch sử Trung Quốc từng làm thuê cho Mỹ, Nhật. Hàn Quốc, Đài Loan từng sống nhờ đơn hàng nước ngoài. Nhưng họ không dừng lại ở việc làm thuê hay nhập về bán lại.

Họ đi từ: Gia công => Cải tiến => Làm linh kiện => Thiết kế (ODM) => R&D => Tự xây Thương hiệu.

​Thứ đáng sợ nhất với Việt Nam không phải là nhập nhiều hàng Trung Quốc. Mối lo lớn nhất là 10 năm nữa, chúng ta vẫn nhập đúng những món đồ đó, vẫn chỉ biết dán nhãn bán lại, còn năng lực thiết kế, làm khuôn, vật liệu trong nước thì vẫn dậm chân tại chỗ.

​Nếu ai cũng chọn nhập cho khỏe, xưởng Việt sẽ không có đơn. Không có đơn thì không có quy mô. Không quy mô thì không thể đầu tư máy móc. Không có máy móc thì giá tiếp tục cao. Giá cao thì lại… càng muốn nhập.

​Đó là cái vòng lặp con gà - quả trứng kiềm chân công nghiệp Việt Nam:

- ​Nhà sản xuất: Có đơn đi rồi tôi mới đầu tư.
- Mua hàng: Đầu tư giá tốt đi rồi tôi mới đặt
- ​Ngân hàng: Có hợp đồng dài hạn đi rồi cho vay.

​Tất cả đứng nhìn nhau!

​Trong khi đó, ở các cụm công nghiệp Trung Quốc, câu chuyện này đã được giải từ lâu bằng sức mạnh của hệ sinh thái. Cả hàng nghìn xưởng nhỏ tựa vào nhau, mỗi ông làm một khâu. Doanh nghiệp Việt Nam cũng toàn doanh nghiệp nhỏ, điều đó không đáng sợ. Đáng sợ là chúng ta đang phải chiến đấu gần như độc mã.

​Cho nên, câu hỏi đúng lúc này không phải là "Tại sao hàng Trung Quốc rẻ?" hay "Hàng Việt hay hàng Trung?".

​Mà trong 100 đồng người Việt bỏ ra mua một món hàng, doanh nghiệp Việt giữ lại được bao nhiêu đồng giá trị?

​Giữ được ở Thiết kế? Công nghệ? Thương hiệu? Dữ liệu khách hàng? Hay chỉ giữ được chút tiền chênh lệch mong manh giữa giá nhập và giá bán?

​Nếu chỉ còn mỗi phần chênh lệch đó... thì cuộc chơi này, chúng ta đang ở thế cực kỳ nguy hiểm.

28/07/2026

Gần đây, mình đọc được một bài phân tích cực kỳ thấm thía từ chuyên gia kinh tế Nhật Bản Kawata Koshi về tâm lý đi làm của giới trẻ hiện nay. Bài viết lột tả sự thật trần trụi đằng sau trào lưu "Shizukana Taishoku" (Nghỉ việc yên lặng) ở Nhật và hội chứng "Nằm thẳng" ở Trung Quốc.

Bạn đã bao giờ nghe đến hội chứng "nằm thẳng" của thanh niên Trung Quốc chưa? Nhiều người ngoài cuộc hay phán xét rằng đó là sự lười biếng. Nhưng sự thật hoàn toàn ngược lại, họ từng là những người nỗ lực điên cuồng nhất.

Thanh niên Trung Quốc sinh ra trong một xã hội cạnh tranh khốc liệt đến mức nghẹt thở. Từ kỳ thi đại học sinh tử cho đến cuộc chiến tìm việc làm, tất cả đều vắt kiệt sức lực của người trẻ.

Nhưng bi kịch ở chỗ, dù có hy sinh cả tuổi thanh xuân, cày cuốc ngày đêm, phần lớn vẫn không thể chạm tay vào sự thành công như xã hội đã hứa hẹn. Khi cay đắng nhận ra dốc hết sức cũng không được đền đáp, họ chọn cách buông xuôi.

Họ quyết định chỉ làm việc tàng tàng, từ chối bán mạng, từ chối những kỳ vọng quá lớn lao để bảo vệ sự bình yên cho chính tâm trí mình. Cố gắng mà vô ích thì thà nằm ườn ra cho nhẹ đầu.

Ở Nhật Bản hiện tại, giới trẻ cũng đang lây lan tâm lý "Shizukana Taishoku" – đi làm ở chế độ tiết kiệm pin. Tức là chỉ làm đúng phận sự, hết giờ là xách túi đi về, tuyệt đối không màng đến chuyện cống hiến thêm hay thăng tiến.

Nhưng cú twist ở đây là: lý do của thanh niên Nhật lại trái ngược hoàn toàn 180 độ so với thanh niên Trung Quốc! Nếu Trung Quốc là vì cạnh tranh quá gắt gao, thì Nhật Bản lại vì xã hội quá thiếu đi những phần thưởng xứng đáng cho sự nỗ lực.

Nhờ bài viết mình mới biết, vào được Đại học Tokyo (Todai) danh giá bây giờ dễ thở hơn ngày xưa rất nhiều. Chỉ tiêu tuyển sinh mấy chục năm nay vẫn giữ nguyên khoảng ba ngàn người, nhưng số lượng thanh niên 18 tuổi đã giảm đi một nửa do tình trạng già hóa dân số.

Thế nhưng, đỗ vào trường top đầu cũng chẳng còn là tấm vé vàng bảo chứng cho một cuộc đời rực rỡ và giàu sang như trước kia.

Các khảo sát về mức thu nhập theo trường đại học cho thấy, dù bạn có xuất thân từ Todai, lương của bạn cũng chẳng chênh lệch là bao so với mặt bằng chung. Bạn có làm tàng tàng hay làm bán mạng thì thu nhập cũng cứ đều đều như vắt tranh, không có một bước nhảy vọt nào về tài chính.
Kết quả là giới trẻ Nhật Bản nhận ra một sự thật phũ phàng: Đầu tư công sức cho lắm, cày cuốc cho cố thì phần thưởng nhận lại cũng chẳng đáng là bao.

Thay vì cắm đầu học thi sứt đầu mẻ trán, nhiều gia đình và người trẻ chọn cách an toàn hơn. Họ tìm đường vào các trường cấp ba trực thuộc đại học tư thục danh tiếng như Waseda hay Keio, rồi cứ thế nhàn nhã đi thẳng lên đại học bằng con đường chuyển tiếp nội bộ. Một lựa chọn nhẹ nhàng mà mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất cho công sức bỏ ra.

Cùng là một kết quả "nghỉ việc trong tâm tưởng" và xa lánh lao động, nhưng một bên vì áp lực đến cạn kiệt sức lực, một bên lại vì thấy nỗ lực chẳng mang lại thay đổi gì lớn lao.

Đọc xong bài này, có lẽ sâu thẳm bên trong, ai cũng muốn cống hiến và cháy hết mình với công việc. Nhưng nếu môi trường cứ bòn rút sức lực mà tương lai thu nhập lại mờ mịt, thì việc người trẻ chọn cách đi làm "vừa đủ" cũng chỉ là một bản năng tự vệ tất yếu.

Nguồn: Lược dịch từ báo AERA DIGITAL - Phân tích của chuyên gia kinh tế Kawata Koshi. Admin A.N

27/07/2026

KHỦNG HOẢNG TUỒN HÀNG TẠI 7-ELEVEN NHẬT BẢN, KHI LÒNG THAM BẺ GÃY CHUỖI CUNG ỨNG

Tác giả: Chân Diệu

Trước đây, khi nhắc đến thị trường bán lẻ Nhật Bản, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến sự kỷ luật, minh bạch và gần như không có chỗ cho những hành vi trục lợi. Thế nhưng, ngay cả một hệ thống được xem là chuẩn mực như 7-Eleven Nhật Bản cũng vừa đối mặt với một bê bối quản trị đáng chú ý, cho thấy chỉ cần một lỗ hổng nhỏ trong hệ thống nhượng quyền cũng có thể làm tổn hại cả uy tín thương hiệu.

Theo kết quả điều tra nội bộ, một bộ phận cửa hàng trưởng và nhân viên tại các đại lý nhượng quyền đã lợi dụng quyền tiếp cận hàng hóa để đầu cơ các sản phẩm giới hạn, đặc biệt là đồ chơi, phụ kiện gắn với anime và trò chơi điện tử. Thay vì đưa hàng lên kệ đúng thời điểm để phục vụ người tiêu dùng, họ bí mật giữ lại từ trước ngày mở bán rồi chuyển thẳng lên các nền tảng thương mại điện tử và chợ đồ cũ với mức giá cao gấp nhiều lần.

Hệ quả nhanh chóng xuất hiện. Người tiêu dùng liên tục chứng kiến cảnh cháy hàng tại cửa hàng chính thức, trong khi trên thị trường thứ cấp lại xuất hiện đầy rẫy những sản phẩm tương tự với giá bị đẩy lên rất cao. Điều này làm dấy lên nghi ngờ rằng nguồn cung không thực sự khan hiếm, mà đã bị thao túng ngay từ bên trong hệ thống phân phối.

Quá trình rà soát của 7-Eleven sau đó còn phát hiện những dấu hiệu đáng lo ngại hơn. Một số cửa hàng bị cho là đã thiết lập "luồng xanh" để ưu tiên phân phối hàng hiếm cho các nhóm đầu cơ quen biết. Đây là cơ chế cho phép một số người tiếp cận nguồn hàng trước công chúng, được ưu tiên xử lý đơn hàng hoặc nhận thông tin phát hành sớm hơn những khách hàng thông thường. Khi đặc quyền này bị lợi dụng, thị trường nhanh chóng mất đi tính công bằng, giá cả bị lũng đoạn và niềm tin của người tiêu dùng bị bào mòn.

Đối với một doanh nghiệp bán lẻ, thiệt hại lớn nhất không chỉ là vài lô hàng bị đầu cơ mà chính là sự suy giảm niềm tin. Khách hàng bắt đầu đặt câu hỏi liệu họ có thực sự có cơ hội mua sản phẩm với giá niêm yết hay mọi thứ đã được đặt chỗ từ trước. Trong khi đó, các đơn vị sở hữu bản quyền sản phẩm cũng chịu tổn thất khi chiến dịch phát hành bị bóp méo, làm mất đi tính công bằng mà họ muốn xây dựng.

Trước áp lực từ dư luận và các đối tác, 7-Eleven đã lựa chọn biện pháp rất cứng rắn. Hệ thống ban hành quy định chống đầu cơ trên toàn quốc, yêu cầu niêm yết công khai tại các cửa hàng để toàn bộ nhân viên nhận thức rõ trách nhiệm của mình. Quan trọng hơn, những đại lý vi phạm nghiêm trọng có thể bị chấm dứt hợp đồng nhượng quyền trước thời hạn, mức xử lý được xem là mạnh tay hiếm thấy trong ngành bán lẻ Nhật Bản.

Nhìn rộng hơn, câu chuyện của 7-Eleven không đơn thuần là một vụ đầu cơ hàng hóa. Nó phản ánh thách thức ngày càng lớn của mô hình nhượng quyền trong thời đại thương mại điện tử, nơi chỉ một nhóm nhỏ nhân sự tại điểm bán cũng có thể làm méo mó toàn bộ chuỗi cung ứng. Khi các sản phẩm giới hạn, văn hóa sưu tầm và thị trường bán lại ngày càng phát triển, doanh nghiệp sẽ không chỉ cạnh tranh bằng nguồn hàng hay công nghệ, mà còn bằng khả năng kiểm soát đạo đức vận hành ở từng mắt xích nhỏ nhất. Chỉ khi hệ thống đủ minh bạch và công bằng, niềm tin của khách hàng mới có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững.

20/07/2026

Có một nghịch lý rất thú vị đang diễn ra.

Trong khi nhiều người vẫn tranh cãi rằng học thuộc có còn cần thiết hay không, có nên cấm học sinh dùng AI hay không, thì rất nhiều tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới đã đi trước một bước.

Một khoảng thời gian mình gần như "vò đầu bứt tai" để tìm hiểu xem các tập đoàn công nghệ hàng đầu ở Mỹ và cả những doanh nghiệp tiên tiến tại Việt Nam đang tuyển dụng nhân sự như thế nào trong thời đại AI.

Và rồi mình nhận ra một sự thay đổi rất đáng chú ý.

Đề tuyển dụng đang "cua gắt". Nếu như trước đây, nhiều bài kiểm tra tập trung vào việc ứng viên nhớ được bao nhiêu kiến thức, học thuộc bao nhiêu khái niệm hay giải đúng bao nhiêu câu hỏi, thì bây giờ điều đó đang dần trở nên kém quan trọng hơn rất nhiều.

Thứ nhà tuyển dụng muốn biết không còn là "Bạn biết gì?"
Mà là:
"Bạn suy nghĩ như thế nào?"
"Bạn giải quyết một vấn đề mới ra sao?"
"Bạn có biết làm việc cùng AI hay chỉ biết để AI làm thay mình?"

Họ không còn quá quan tâm ứng viên có dùng AI hay không. Họ quan tâm ứng viên dùng AI như thế nào. Đó không phải là dự đoán cho tương lai. Đó là thực tế đang diễn ra.

Nhiều công ty như Anthropic, Figma hay nhiều doanh nghiệp công nghệ khác đã chuyển từ những bài kiểm tra kiến thức sang các bài mô phỏng công việc (job simulation), case study hoặc những tình huống hoàn toàn mới, không có sẵn đáp án trên Internet. Ứng viên được phép sử dụng AI trong quá trình làm bài, nhưng điều nhà tuyển dụng đánh giá không nằm ở đoạn văn AI viết ra.

Họ đánh giá cách ứng viên đặt câu hỏi. Đánh giá khả năng kiểm chứng thông tin. Đánh giá tư duy phản biện. Đánh giá cách ra quyết định khi AI đưa ra nhiều phương án khác nhau.

Nói cách khác, AI không phải là "đối thủ" và cũng không còn là "phao cứu sinh". Nó đã trở thành một chiếc kính lúp giúp nhà tuyển dụng nhìn rõ năng lực tư duy của mỗi người. Vì thế, những bài làm mang đậm dấu vết sao chép hoặc phụ thuộc hoàn toàn vào AI thường rất khó đi xa trong quy trình tuyển dụng.

Đó cũng là lý do vì sao rất nhiều bài làm được tạo gần như hoàn toàn bởi AI lại bị loại rất sớm. Chúng có thể trôi chảy, mạch lạc, đúng ngữ pháp, nhưng lại thiếu dấu vết của tư duy cá nhân. Trong môi trường làm việc thực tế, doanh nghiệp không chỉ cần một người tạo ra câu trả lời. Họ cần một người biết chịu trách nhiệm với câu trả lời đó.

Tóm lại, điều nhà tuyển dụng cần là những người biết cộng tác với AI (co-bot) để làm việc hiệu quả hơn, nhưng vẫn giữ được tư duy độc lập, khả năng phản biện và trách nhiệm với quyết định của mình.

Đây là lý do ngành quản trị nhân lực và quản trị nhân tài đang thay đổi rất nhanh.

Đó cũng là một lời nhắc rất đáng suy nghĩ dành cho phụ huynh và các bạn học sinh.

Trước đây, người học được đánh giá bằng lượng kiến thức mình nhớ được. Hôm nay, người ta được đánh giá bằng khả năng giải quyết những vấn đề chưa từng gặp. Trước đây, một câu trả lời đúng có thể quyết định kết quả. Hôm nay, cả quá trình suy nghĩ để đi đến câu trả lời mới là điều đáng giá.

Vì thế, có lẽ điều đáng lo nhất không phải là AI cướp việc. Điều đáng lo là chúng ta vẫn đang chuẩn bị cho con em mình bước vào thị trường lao động của năm 2026 bằng phương pháp học của năm 2006.

Nếu một đứa trẻ chỉ được dạy cách ghi nhớ, đã có AI ghi nhớ nhanh hơn.
Nếu chỉ được dạy cách làm theo mẫu, đã có AI làm theo mẫu tốt hơn.
Nếu chỉ được dạy cách tìm đáp án, đã có AI tìm nhanh hơn.
Vậy lợi thế của con sẽ nằm ở đâu?

Nếu vẫn dạy con theo kiểu học thuộc để lấy điểm, trong khi thế giới đang đánh giá khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, thì khoảng cách giữa giáo dục và thị trường lao động sẽ ngày càng lớn.

Trong kỷ nguyên AI, kiến thức vẫn quan trọng. Nhưng biết cách đặt câu hỏi còn quan trọng hơn. Biết cách suy nghĩ còn quan trọng hơn nữa.

Và người chiến thắng sẽ không phải là người giỏi nhất trong việc ghi nhớ, mà là người biết kết hợp trí tuệ của mình với sức mạnh của AI để tạo ra những giá trị mà AI một mình không thể làm được.
Có lẽ, giáo dục trong thời đại AI cần dịch chuyển từ việc nhồi thêm kiến thức sang rèn luyện năng lực tư duy, khả năng đặt câu hỏi, phản biện, hợp tác và giải quyết vấn đề.

Kiến thức vẫn rất quan trọng. Nhưng cách sử dụng kiến thức mới là điều tạo nên giá trị. Và đây sẽ là kỹ năng phân biệt rõ nhất giữa người bị AI thay thế và người biết biến AI thành cộng sự của mình.

Còn ý kiến của mọi người thì sao? Hãy cùng thảo luận ở phần bình luận nhé!

Đào Quang Trung

17/07/2026

Nhiều người nghĩ Starbucks thất bại ở Úc (Australia) vì dân bên này không chuộng cà phê. Thực tế hoàn toàn ngược lại: họ nghiện cà phê, sành sỏi, và chính sự cáo già của doanh nhân Úc đã dạy cho gã khổng lồ Mỹ một bài học nhớ đời: Nổi tiếng chưa chắc đã đủ để thắng.

​Nhìn lại lịch sử, cú rút lui của Starbucks nhanh đến mức chóng mặt. Mở cửa hàng đầu tiên tại Sydney năm 2000, mất 8 năm ròng rã để gầy dựng được gần 90 điểm bán. Thế nhưng, chỉ mất đúng 5 ngày để họ khai tử 61 cửa hàng vào năm 2008.

​Phía sau cuộc tháo chạy ấy là những con số: Lỗ lũy kế 95 triệu USD (khoảng 143 triệu AUD), công ty mẹ phải bơm liên tục 48 triệu USD để cõng khoản lỗ. Đáng nói, thảm kịch này xảy ra trước khi khủng hoảng kinh tế 2008 bùng nổ. Nghĩa là, nội tại mô hình của họ đã nhiễm b.ệnh từ trước.

​Theo nghiên cứu của Đại học New South Wales, thời điểm đó 90% người Úc biết Starbucks là ai. Mỗi cửa hàng bán trung bình 270 cốc/ngày - gần gấp đôi mức trung bình của thị trường. Nhìn vào data này, ai cũng nghĩ Starbucks đang hốt bạc. Nhưng cái bẫy nằm ở đây: Traffic không đồng nghĩa với Profit.

​Tự mình hại mình bằng chi phí vận hành: Trong khi các đối thủ như Gloria Jean's hay Coffee Club thông minh chọn cách nhượng quyền (Franchise) để tận dụng dòng vốn và sự am hiểu địa phương của chủ quán, thì Starbucks lại ôm đồm tự đầu tư, tự thuê mặt bằng và tự vận hành.

​Biên lợi nhuận ngành café rất mỏng: Ở Úc, biên lợi nhuận ròng ngành này chỉ quanh mức 4%. Một quán café trung bình thời đó phải bán 15kg hạt/tuần mới hòa vốn, trong khi mức chung toàn quốc chỉ là 11kg. Nghĩa là, sống sót đã khó, Starbucks lại chọn chơi hệ "Premium" với mức giá đắt hơn đối thủ từ 10% - 15%.

​Khách hàng sẵn sàng trả tiền cao hơn nếu họ nhận lại giá trị vượt trội. Nhưng xui cho Starbucks, thứ họ tự hào nhất lại là thứ người Úc đã có đầy đường.

​Ở Mỹ, Starbucks thắng lớn nhờ khái niệm "Third place" (nơi thứ ba sau nhà và công sở) - một chỗ để ngồi lại, cắm laptop, gặp gỡ.

​Nhưng ở Úc, văn hóa espresso đã được người Ý và Hy Lạp mang đến từ sau Thế chiến II. Đối với người Úc, café từ lâu đã là những quán quen đầu ngõ, nơi Barista thuộc lòng khẩu vị từng người, nơi tình làng nghĩa xóm diễn ra mỗi sáng.

​Ghế nệm êm? Không gian đẹp? Nhạc hay? Đối thủ địa phương có thừa, thậm chí làm tốt hơn. Starbucks mang một vũ kh.í độc quyền ở Mỹ sang Úc, để rồi nhận ra đó chỉ là tiêu chuẩn phổ biến (standard) tại đây. Logo nàng tiên cá không thể biến một ly café công nghiệp trở nên xuất sắc trong mắt những người sành sỏi.

​Sai lầm chí mạng tiếp theo là Starbucks áp dụng chiến lược vây ráp - mở các cụm cửa hàng dày đặc. Chiêu này chỉ hiệu quả khi thương hiệu đã có lượng fan cuồng (preference) khổng lồ.

​Còn tại Úc, khi người tiêu dùng chưa kịp hình thành thói quen chọn Starbucks, họ đã vội vã phủ điểm bán. Kết quả: Tăng trưởng nóng làm phình to chi phí mặt bằng và nhân sự trước khi có được lòng trung thành của khách. Áp lực phục vụ nhanh tăng lên, thời gian kết nối giữa barista và khách giảm xuống - Starbucks vô tình tự tay băm nát trải nghiệm cốt lõi của chính mình.

​Họ bị kẹp thịt giữa 4 gọng kìm: Gần gũi có quán local, chuỗi lớn có Gloria Jean's, tiện lợi giá rẻ có McCafé, ăn uống rộng rãi có Coffee Club. Starbucks hoàn toàn trống trải về mặt định vị.

​Case study tại Úc chứng minh một bài học xương máu cho giới làm Business: Biết thương hiệu (Awareness) => Tò mò thử (Trial) => Ở lại với thương hiệu (Retention) là 3 câu chuyện hoàn toàn khác nhau.

​Starbucks thắng ở câu hỏi bạn biết tôi là ai không?, nhưng thua ê chề ở câu hỏi: Tại sao ngày mai bạn phải quay lại đây và trả giá đắt hơn?

​Phải đến năm 2014, khi nhượng quyền lại cho The Withers Group (chủ chuỗi 7-Eleven tại Úc), Starbucks mới tỉnh ngộ. Họ ngừng đối đầu với các quán café truyền thống của Úc, quay sang phục vụ tệp khách du lịch, du học sinh, Gen Z thích đồ uống lạnh, hệ thống Drive-through và sự tiện lợi. Năm tài chính 2023, Starbucks Úc đạt doanh thu khoảng 103 triệu USD và có lãi khoảng 2 triệu USD - năm có lãi đầu tiên của họ tại đây, dù ngay năm sau đó lại tiếp tục trồi sụt.
​
Bài học lớn nhất là đừng nhìn vào một thị trường trị giá hàng tỷ đô, thấy người ta mua ầm ầm rồi mặc định sẽ có một chỗ trống cho mình. Market Size (Quy mô thị trường) không đồng nghĩa với Market Gap (Khoảng trống thị trường).

​Nếu bước vào một sân chơi lớn với một cái tôi quá cao, sản phẩm bán chạy, khách ra vào nườm nượp, bạn vẫn có thể lỗ hàng chục triệu đô như thường - chỉ vì thiếu một lý do cốt lõi để khách hàng từ bỏ thói quen cũ.

---
Tác giả: Phương Lê, hiện sống tại Úc và là nghiên cứu sinh tiến sĩ tại University of Melbourne, gửi tặng bài viết đến Hàng Việt vươn mình.

06/07/2026

Điều gì thực sự định hình nên một doanh nghiệp?

Năm 1946, giữa cảnh hoang tàn đổ nát của nước Nhật sau chiến tranh, Ibuka Masaru, người đồng sáng lập Sony đã đứng lên tuyên bố trong buổi lễ thành lập công ty: "Chúng ta phải dùng công nghệ để phục hưng Tổ quốc".

Không một kế hoạch tài chính hay con số lợi nhuận nào được nhắc tới, chỉ đơn thuần là một lời cam kết của người dẫn đầu có trách nhiệm với xã hội, nhưng theo GS. Trần Văn Thọ (giáo sư Đại học Waseda), chính thái độ đó đã khiến mọi người phấn chấn, kích thích hăng hái, cùng nhau xắn tay dựng lại quốc gia.

Nhật Bản sau đó có 18 năm tăng trưởng thần kỳ nhờ sự phối hợp của nhà nước, giới quản lý, trí thức, và trên hết là khu vực doanh nghiệp. Thật ra trước chiến tranh, Nhật đã theo kịp phương Tây ở một số ngành, nhưng phải đợi đến thập niên 1960, 1970, bằng một giai đoạn phát triển cao độ, Nhật Bản mới hoàn toàn theo kịp Âu Mỹ.

Từ câu chuyện đó, GS. Trần Văn Thọ rút ra một khái niệm mà ông gọi là tinh thần doanh nghiệp: đó là tính tiến thủ, không bằng lòng với hiện tại, luôn xông xáo tìm và nắm lấy cơ hội mà công nghệ và thị trường mang lại.

Người có tinh thần này giàu trí tưởng tượng về thành quả công nghệ, nhìn xa vào tương lai, biết trước sẽ có nhiều bất định và rủi ro nhưng vẫn quyết đoán dồn nhân lực, nguồn lực vào những lĩnh vực còn chưa ai khai phá. Nó đòi hỏi chí lớn, tinh thần mạo hiểm, tinh thần tự lập, và đạo đức kinh doanh.

Nhưng ông cũng chỉ ra: với những nước đi sau như Nhật Bản khi ấy, hay Việt Nam hôm nay, tinh thần doanh nghiệp thôi chưa đủ, cần thêm tinh thần dân tộc để phần đóng góp cho đất nước trở nên cao cả, hiệu quả và được xã hội trân trọng.

Nhìn vào điểm chung giữa Honda, Sony, Toyota, ông cho rằng cả ba đều khởi đầu bằng mong muốn xây dựng đất nước chứ không phải tìm lợi ích riêng. Doanh nghiệp thành công, có lợi nhuận, người sáng lập giàu có, có địa vị xã hội, nhưng đó chỉ là kết quả, chứ chưa bao giờ là điều họ nhắm tới từ đầu.

Nguồn ảnh: Tran Van Tho
Nguồn thông tin: Cổng thông tin Điện tử Chính phủ

05/07/2026

05/07/2026